Em uma indústria de jogos que parece obcecada com o modelo de “jogos como serviço” (live-service), uma voz influente surge para lançar um olhar crítico sobre essa tendência. Harold Ryan, ex-CEO da renomada Bungie (estúdio por trás de sucessos como Halo e Destiny), recentemente afirmou que nem todo jogo é adequado para ser um serviço contínuo, e que os próprios consumidores estão deixando isso claro com suas carteiras.
A Ascensão e a Realidade dos Jogos como Serviço
Por anos, o modelo live-service foi a menina dos olhos de muitas editoras. A promessa era tentadora: um jogo que continuaria a gerar receita e engajamento por meio de atualizações constantes, passes de batalha e microtransações. Ryan, com sua experiência à frente de títulos que foram precursores nesse conceito, conhece bem o potencial dessa abordagem. No entanto, a realidade do mercado atual é bem diferente da utopia idealizada.
O que parecia ser uma mina de ouro inesgotável para alguns, revelou-se um pântano para outros. Casos como Suicide Squad: Kill the Justice League e Concord (inclusive desenvolvido por um estúdio outrora de propriedade da ProbablyMonsters, empresa de Ryan) servem como lembretes dolorosos de que nem toda grande aposta se traduz em sucesso. Muitos títulos nessa categoria simplesmente não conseguem sustentar a atenção dos jogadores ou gerar receita suficiente, resultando em fechamentos prematuros e, não raro, demissões massivas.
É uma ironia: enquanto alguns poucos gigantes do live-service (os famosos “unicórnios”) monopolizam grande parte do tempo de jogo e do dinheiro dos consumidores, uma vasta legião de aspirantes a sucessos definha na obscuridade. A competição é feroz e a saturação é evidente. O jogador médio tem um tempo e um orçamento limitados, e escolherá investir em pouquíssimos títulos que realmente o cativam e oferecem valor contínuo.
O Clamor por Experiências Finitas e Diretas
A percepção de Ryan ecoa um sentimento crescente entre a comunidade de jogadores: há uma forte demanda por experiências mais focadas e finitas. Editoras como a 2K, com seu lançamento de Mafia: The Old Country por $50, estão testando as águas e percebendo que existe um público ávido por jogos mais lineares, que não exigem um comprometimento de tempo e dinheiro gigantesco. É como voltar à essência, onde o valor está na história, na jogabilidade e na experiência completa que se inicia e termina.
“Acho que esse modelo é apropriado para alguns jogos, mas não para todos. E acredito que os consumidores estão nos dizendo que não é apropriado para todos os consumidores”, disse Ryan.
Essa declaração, vinda de alguém que ajudou a moldar o panorama dos jogos como serviço, é um reconhecimento importante de que o mercado está amadurecendo e se diversificando. Não se trata de uma condenação total, mas sim de um apelo por discernimento.
A Sustentabilidade Acima do Modelo de Negócios
Após deixar a Bungie em 2016, Harold Ryan fundou a ProbablyMonsters, uma empresa focada em dar suporte e infraestrutura a desenvolvedores em estágios iniciais. É uma visão pragmática: ajudar estúdios a criar jogos de forma sustentável, independentemente do modelo de monetização. Ele enfatiza que a escolha do modelo de negócios não deve ser a única razão para se criar um jogo.
A própria Bungie, sua antiga casa, enfrenta ventos de mudança. Com demissões e reestruturações significativas em 2024, a empresa parece estar no olho do furacão que assola grande parte da indústria. O próximo título da Bungie, Marathon, é um jogo live-service que a Sony, sua editora, espera que não repita o destino de Concord. No entanto, o lançamento de Marathon foi adiado indefinidamente, um sinal claro dos desafios inerentes a esse nicho.
Apesar dos percalços, gigantes como Sony e Ubisoft ainda apostam no modelo live-service, talvez com a esperança de encontrar a próxima galinha dos ovos de ouro. Mas a fala de Ryan ressoa como um alerta: as estratégias que funcionavam antes já não são tão confiáveis.
Um Futuro Diversificado e Focado no Jogador
A esperança de Ryan para a indústria é que os desenvolvedores consigam encontrar um “modelo de negócios sustentável” para seus jogos que, ao mesmo tempo, satisfaça os jogadores e gere receita suficiente para manter os estúdios funcionando. Ele conclui com uma sabedoria simples, mas poderosa: “Nem todo mundo pode ser o jogo de maior sucesso na indústria. Mas acho que todos nós podemos lançar jogos de sucesso.”
Essa perspectiva oferece um alívio em meio à turbulência. Sugere que o futuro da indústria de jogos pode ser mais diversificado, com espaço para todos os tipos de experiências – desde os gigantes live-service que cativam milhões até os títulos mais contidos e focados, que oferecem uma jornada completa e memorável. O importante, no final das contas, é o jogo em si e a alegria que ele proporciona, não apenas o potencial de monetização infinito. O mercado, através do “voto” da carteira, parece concordar.
